Des lignes dans un tableau Excel
Depuis le début, notre projet de reprise ressemblait surtout à un immense travail de recherche. Des listes d'entreprises. Des analyses financières. Des sites internet. Des rapports. Des courriers. Des emails. Des appels. Des heures passées devant un écran.
À ce stade, les entreprises étaient encore des lignes dans un tableau Excel. Des chiffres. Des adresses. Des noms de dirigeants. Rien de plus.
Puis un jour, nous avons reçu une réponse. Une vraie réponse. Pas un refus poli. Pas un silence. Pas un message automatique. Une réponse qui ouvrait la porte à une discussion.
Nous ne savions pas encore que cette rencontre allait profondément marquer notre projet.
Avant cela, nous pensions surtout rechercher une entreprise. Nous avons découvert que nous recherchions avant tout des dirigeants.
Car lorsqu'on reprend une société, on ne rachète pas uniquement un chiffre d'affaires, un carnet de commandes ou des machines. On rencontre des femmes et des hommes qui ont parfois consacré trente ou quarante années de leur vie à construire quelque chose. Des personnes qui connaissent chacun de leurs salariés. Qui ont traversé des crises. Qui ont pris des risques. Qui ont parfois sacrifié du temps avec leur famille pour faire vivre leur entreprise.
La confiance ne se décrète pas
Les premiers échanges ont été prudents. Presque méfiants. Et c'est parfaitement normal.
Dans le monde de la transmission d'entreprise, les dirigeants sont régulièrement sollicités. Par des intermédiaires. Par des investisseurs. Par des repreneurs plus ou moins sérieux. Parfois par des personnes qui ne disposent ni des compétences ni des moyens nécessaires pour mener un projet à son terme. Les dirigeants ont donc de bonnes raisons d'être prudents.
Il faut montrer patte blanche. Expliquer sa démarche. Faire preuve de cohérence. Démontrer son sérieux. La confiance ne se décrète pas. Elle se construit. Progressivement.
Des conversations, pas des négociations
Au fil des échanges, les discussions sont devenues plus fluides. Plus spontanées. Plus détendues.
Nous nous attendions à parler principalement de chiffres. Nous avons surtout parlé de l'entreprise. De son histoire. De celle de ses dirigeants. Des salariés. Des clients. Des réussites. Des échecs. Des périodes difficiles. Des choix stratégiques. De la concurrence. Des perspectives d'avenir.
Très rapidement, nous nous sommes pris au jeu. Nous avions envie de tout comprendre. Comment l'entreprise fonctionnait-elle réellement ? Pourquoi certaines décisions avaient-elles été prises ? Quels étaient les facteurs clés de succès ? Quels étaient les défis à venir ?
Chaque réponse amenait de nouvelles questions. Et chaque échange renforçait notre intérêt.
Notre chance a probablement été de rencontrer des dirigeants particulièrement agréables. Disponibles. Ouverts. Transparents. Humbles. Et souvent très drôles. Les rendez-vous ressemblaient parfois davantage à des conversations passionnées entre entrepreneurs qu'à des réunions de négociation.
Nous repartions systématiquement avec davantage de questions que nous n'en avions en arrivant. Et c'était bon signe.
Le piège : tomber amoureux d'une société
Car plus nous découvrions l'entreprise, plus nous avions envie d'en comprendre chaque détail. C'est à ce moment-là que nous avons compris quelque chose d'essentiel. Nous n'étions plus simplement en train d'étudier une opportunité de reprise. Nous commencions à nous attacher à une histoire.
Et c'est précisément là que se trouve l'un des plus grands pièges de la reprise d'entreprise. Tomber amoureux d'une société.
Lorsqu'on découvre une belle entreprise, des dirigeants inspirants, des salariés engagés et un savoir-faire que l'on admire, il devient très facile de vouloir aller au bout coûte que coûte. Pourtant, c'est exactement ce qu'il ne faut pas faire.
Une reprise d'entreprise reste avant tout une opération économique. Il faut conserver sa capacité à analyser objectivement la situation. À poser les questions qui dérangent. À challenger les hypothèses. À vérifier les chiffres. À remettre en cause ses propres convictions.
Marcher sur une corde raide
Pendant tout le processus, nous avons eu le sentiment de marcher sur une corde raide.
D'un côté, nous nous investissions de plus en plus dans le projet. Nous commencions à imaginer l'avenir. À réfléchir aux axes de développement. À nous projeter dans l'entreprise. Et de l'autre, nous devions rester capables d'arrêter immédiatement si nous découvrions un élément rédhibitoire.
Car il ne faut jamais oublier ce qui est en jeu. Une reprise représente souvent plusieurs années d'endettement. Des montants importants. Du patrimoine personnel des repreneurs.
Acheter trop cher. Ou acheter une entreprise que l'on ne comprend pas réellement. Peut avoir des conséquences lourdes pour l'avenir.
L'enthousiasme est indispensable. L'aveuglement est dangereux.
C'est pourquoi la phase suivante est probablement l'une des plus importantes de tout le processus : déterminer objectivement ce que vaut réellement l'entreprise. Et découvrir si notre envie de reprendre cette société est compatible avec la réalité économique.
C'est ce dont nous avons parlé dans l'épisode 5.