À partir du moment où nous avons commencé à travailler sérieusement sur le dossier, une nouvelle réalité s'est imposée à nous. Nous n'étions plus dans le rêve. Nous n'étions plus dans la projection. Nous étions dans les chiffres.
Et les chiffres ont une qualité que nous apprécions particulièrement. Ils ne mentent pas. Ou plus exactement, ils finissent toujours par raconter une histoire. Encore faut-il savoir les écouter.
Pendant plusieurs semaines, nos soirées ont changé de visage. Les discussions de reprise ont remplacé Netflix. Les tableurs Excel ont remplacé les séries. Les week-ends se sont remplis de simulations, d'hypothèses et de calculs. Nos proches ont rapidement compris que nous étions entrés dans une nouvelle phase. Une phase où chaque détail comptait.
Car une reprise d'entreprise n'est pas seulement une opportunité. C'est aussi un risque. Et ce risque, nous l'assumons personnellement.
Contrairement à certains investisseurs professionnels, nous ne jouons pas avec l'argent des autres. Nous jouons avec le nôtre. Avec notre épargne. Avec notre avenir. Avec une partie de la sécurité financière de nos familles. Autant dire que nous avions intérêt à ne pas nous tromper.
Trois scénarios, une même question
Très rapidement, nous avons construit ce que tous les repreneurs finissent par construire : un business plan. Derrière ce terme un peu technique se cache une idée très simple. Essayer d'imaginer l'avenir. Exercice passionnant. Et totalement impossible. Personne ne sait ce qui se passera réellement dans trois ans. Encore moins dans sept ans.
Nous avons donc fait ce que font tous les repreneurs sérieux. Nous avons construit plusieurs scénarios.
Le premier était volontairement prudent. Nous partions du principe qu'une transmission entraîne toujours une période d'adaptation. De nouveaux dirigeants. De nouvelles habitudes. Des erreurs inévitables. Une certaine désorganisation temporaire. Bref, une légère dégradation des performances.
Le deuxième scénario reposait sur une continuité raisonnable. L'entreprise poursuivait sa trajectoire sans changement majeur.
Le troisième intégrait progressivement les effets des améliorations que nous pensions pouvoir apporter. Rien d'extravagant. Simplement une croissance maîtrisée.
À chaque fois, nous nous posions la même question. L'entreprise peut-elle continuer à fonctionner sereinement ? Peut-elle payer ses salariés ? Peut-elle investir ? Peut-elle rembourser sa dette ? Peut-elle absorber un imprévu ?
Car au fond, notre responsabilité première n'est pas de devenir propriétaires. Notre responsabilité première est de préserver l'entreprise. Les emplois. Le savoir-faire. Les clients. L'histoire que les dirigeants ont construite.
C'est d'ailleurs à ce moment-là que nous avons compris une chose essentielle. Une entreprise ne vaut pas seulement ce qu'elle vaut. Elle vaut aussi ce qu'elle peut raisonnablement financer.
Une valorisation théorique peut être séduisante. Mais si elle conduit à étouffer l'entreprise sous une dette excessive, alors elle ne sert personne. Ni le repreneur. Ni les salariés. Ni les banques. Ni même les cédants.
Résister à la tentation de surenchérir
Nous avons donc passé un nombre incalculable d'heures à faire varier les hypothèses. À augmenter ou diminuer les résultats. À tester des scénarios plus ou moins favorables. À nous demander ce qui se passerait si les choses ne se déroulaient pas exactement comme prévu.
Et pendant tout ce temps, une autre pression existait. Les dirigeants avaient annoncé un prix plancher. Ils nous avaient également expliqué qu'ils discutaient avec d'autres candidats. Nous savions donc qu'il fallait être compétitifs. Mais nous savions aussi qu'il ne fallait pas perdre la tête.
Il aurait été facile de proposer davantage. De surenchérir. De se laisser emporter par l'envie de gagner. Nous avons essayé de résister à cette tentation. Car une mauvaise reprise commence souvent par une mauvaise négociation. Lorsqu'un acheteur paie trop cher, ce sont souvent les années suivantes qui deviennent compliquées.
Progressivement, nous avons découvert des outils que nous ne connaissions pas quelques mois auparavant. Le crédit vendeur. L'earn-out. Des mécanismes qui permettent d'aligner les intérêts du cédant et du repreneur. Des solutions qui rendent parfois possible ce qui semblait impossible quelques semaines plus tôt.
Les discussions ont duré plusieurs semaines. Plusieurs propositions. Plusieurs ajustements. Plusieurs tours de négociation. Toujours dans un climat constructif. Toujours avec le même objectif. Trouver un accord qui fonctionne pour tout le monde.
Finalement, nous sommes parvenus à nous entendre. Sur un prix. Sur des conditions. Sur une vision commune de l'avenir.
Nous avions le sentiment d'avoir franchi une montagne. Avec le recul, ce n'était que le début.
Car une fois l'accord trouvé avec les dirigeants, il restait une étape essentielle avant de pouvoir avancer. Mettre par écrit ce que chacun avait compris de cet accord. Le formaliser. Le signer.
Une formalité ? C'est ce que nous pensions.
Nous avions tort.
À bientôt pour l'épisode n°7.